Es extraño que algunos pretendan que los negocios no cambien, y menos aún que no cambien radicalmente y pretendan, además, mantenerse así en sus mismos altos niveles de rentabilidad por décadas: arrastran con costumbres del siglo XIX, costumbres preindustriales. Es un corolario, una variación de la definición de locura de Einstein: pensar que con los mismos esfuerzos se pueden tener resultados diferentes.

Ese modelo sería más el ejemplo de un negocio rentístico, como una mina o el arriendo de tierra a perpetuidad a una industria oligopólica, por ejemplo. En ellos no varía significativamente el ingreso del tenedor, pero aportan relativamente poco al desarrollo de un país por su inmovilidad en los factores de producción. Es posible que esta mentalidad sea la que nos tenga en el último lugar en productividad laboral en la Ocde.

La industria automotriz en general es un buen ejemplo visual del modelo dinámico no rentístico de un negocio. Cada año el modelo de un automóvil particular tiene algunos cambios; y cada quinquenio, más o menos un modelo diferente emerge con cambios sustanciales. Estos no solo son más atractivos para los consumidores, sino que incorporan nuevas tecnologías y eficiencias superiores a los antiguos modelos.

Igual debe suceder con las empresas, su modelo de negocio tiene que estar en permanente evolución. Y este puede estar bajo un plan determinado que permita a la gerencia tener un camino trazado, pero sin anclarse en él; y tiene que permitir el surgimiento de estrategias emergentes como lo ha planteado Alejandro Salazar.

Este plan debe permitir “los famosos mejoramientos continuos” sin dejar de recoger sus frutos, pero estos deben quedar casi obnubilados con la estrategia emergente que hace caso del “Dilema del innovador” de Clayton Christensen de Harvard. Si no hay cambios radicales que rompan ese mejoramiento continuo en una empresa, claramente los habrá en otra que sí los implementará de primero dejando a sus competidores en el estadio del modelo anterior — y ‘viendo un chispero’ —.

El cambio de modelo de la empresa debe ir guiado por dos vías: nuevos productos y servicios que traigan nuevas fuentes de rentabilidad así sean a mediano plazo pues su desarrollo toma tiempo hasta que se lleguen a los modelos Beta y finalmente Alfa. Y, la segunda vía son los cambios en la organización que permitan el ingreso de nuevos actores en ella, ya sea por su incorporación a la organización o reentrenamiento de los anteriores. Esto se puede hacer a través de nuevas experiencias o su misma prueba y error, además con una cultura organizacional asertiva que lleven a encontrar nuevas fuentes de productividad y creación de valor.

Para la muestra un botón: solo los cambios incorporados en las empresas, en sus modelos de negocio por la IA, calculan crecimientos adicionales por encima del 1% anual al 2030, unos 25 trillones de dólares. Y esto sin sumar el internet de las cosas y las energías renovables.

¿Que tanto ha variado el modelo de su empresa desde que se inició la pandemia? ¿Ha pensado en cuánto debe variar? ¿Cómo afecta los cambios previstos en su estrategia este cambio de modelo?