Ante la onda del capitalismo consciente, del equipo de impacto de ESG de Sir Ronald Cohen y del movimiento de las compañías B, Michael Porter escribió, con Michael Kremer, un artículo en 2011 que se hizo famoso muy pronto: en él describió el concepto del valor compartido. Esa pieza validó el hecho de que el capitalismo, con su mano invisible, no logra llegar a las necesidades y expectativas de una población para resolver sus problemas de pobreza, hambre, educación o empleo, a pesar de gobiernos que le favorezcan.
Más puntualmente, Porter y Kremer platearon que la creación de valor debería ser no solamente para la compañía y sus accionistas sino para la sociedad en general: era la forma de desatrasarse con el ESG o con el sistema B. Redefinieron la productividad en la cadena de valor para incluir externalidades y por último abrieron el concepto de cluster para mejorar el ambiente de los negocios.
La estructura del método de la estrategia pasó sin embargo de largo en el tema. En el OGSM tradicional (Objetivos, Metas, eStrategias y Medios) el proceso empieza con las Aspiraciones, un paso más allá de la visión; en ella la organización expresa lo que quiere lograr en un objetivo macro a mediano plazo, especialmente en números de ventas y rentabilidad (los QUÉ). En las Metas se establece el Where to Play (definición de las industrias o mercados donde se juega), y en la Estrategia el How to play y How to Win (los CÓMO, es decir, las actividades para establecer un juego ganador a través de la alta diferenciación y la relevancia).
En un aporte que puede verse como mínimo, en este modelo de OGSM nace, en una sesión de estrategia de Alquería, el hecho de sumar el PROPÓSITO, y que este debe venir antes de las aspiraciones: es el Why to Play. En la compañía nos hemos inundado de Propósito buscando completar nuestro rol como la compañía B más grande del país (disculpas por el autoelogio).
Sí, puede que rememorando aparezca Simón Sinek con su círculo del ¿por qué? El ¿para qué? El ¿para qué al final del día hacemos todo esto aparte de un sueldo, un quehacer y una rentabilidad para los accionistas? Tenía que haber un mayor contenido filosófico, si se quiere de la razón, de montar una compañía para obtener rentabilidad. Hay que reconocer que es un avance en los modelos de estrategia.
Para un operario raso, saber que la compañía juega a fondo en cuatro causas que han sido escogidas cuidadosamente aparte de su rol financiero, tiene que generar una diferencia: cuidar el campo colombiano, alimentar a las personas a través del portafolio de productos y la red de bancos de alimentos, buscar erradicar nuestra huella de carbono y generar un impacto profundo en la calidad de la educación pública de Colombia.
Pero no son solo los operarios, son los consumidores, los ganaderos, los tenderos, proveedores, bancos y demás stakeholders los que deben acompañar este propósito de compañías como Alquería que hoy en Colombia las hay por cientos, que buscan, también, resolver la pobreza, el hambre, la desigualdad en la educación y el desempleo
